Nas últimas semanas, em várias consultorias, ouvi a mesma ideia repetida de formas diferentes.
“Não tenho tempo para tudo.”
“Sinto que estou sempre atrasado.”
“Quando acabo uma coisa, já devia estar noutra.”
Dito por analistas diferentes.
Em contextos diferentes.
Mas sempre com a mesma sensação de fundo: estar constantemente debaixo de água.
O curioso é que, na maioria dos casos, não se trata de falta de empenho.
São pessoas que veem jogos completos.
Que tomam notas.
Que cortam vídeo.
Que entregam relatórios.
O trabalho existe.
O esforço também.
E, ainda assim, a sensação mantém-se.
Tudo parece urgente.
Tudo parece ter o mesmo peso.
O dia acaba e fica sempre a ideia de que algo ficou por fechar.
Esta sensação não me é estranha.
No início da minha carreira, vivi exatamente o mesmo.
Não era falta de trabalho.
Era trabalho em esforço constante.
E, apesar de passar horas a analisar, sentia que estava sempre um passo atrás.
Durante muito tempo achei que o problema era simples: faltavam-me horas.
Hoje percebo que não era isso.
Faltava-me clareza.
Clareza sobre o que observar.
Clareza sobre o que realmente importava.
Clareza sobre como organizar o processo.
E, sobretudo, clareza para transformar a minha observação em decisão útil, e não apenas em acumulação de informação.
É essa perceção, que hoje reconheço em muitos analistas, que serve de ponto de partida para esta edição.
O erro de diagnóstico: “Não tenho tempo”
Quando um analista diz que não tem tempo, essa perceção é legítima.
Os calendários são densos.
Os jogos acumulam-se.
Os pedidos surgem em cima da hora.
E o tempo entre observar, analisar e entregar é, muitas vezes, curto.
Ignorar essa realidade seria desonesto.
Mas o erro mais comum surge quando a falta de tempo é tratada como a causa única do problema.
Porque, na prática, o que se observa muitas vezes é outra coisa.
Ou seja, o tempo é curto, mas também é mal distribuído.
E isso não acontece por falta de empenho.
Acontece por falta de estrutura.
Mais concretamente, por falta de estrutura antes do processo de análise começar.
Quando o pensamento não está estruturado, tudo parece importante.
Sem um enquadramento claro sobre o que observar, porquê observar e em função de quê essa informação vai ser usada, o analista entra no jogo em modo reativo.
Observa o que acontece.
Anota o que chama a atenção.
Guarda informação “para depois decidir”.
O problema é que, nesse cenário, o depois nunca chega com clareza.
A informação acumula-se.
As notas multiplicam-se.
O tempo vai sendo gasto em ações que não foram priorizadas à partida.
O resultado não é apenas cansaço.
É a sensação constante de estar ocupado, mas nunca verdadeiramente organizado.
Por isso, muitas vezes, o problema não é apenas “não ter tempo”.
É não ter uma estrutura que suporte o trabalho antes da observação, que ajude a decidir:
➡️ onde investir tempo,
➡️ onde simplificar,
➡️ e o que pode, e deve, ficar de fora.
Sem essa base pré-jogo, a densidade de trabalho pesa mais do que devia.
Com ela, o mesmo contexto torna-se mais controlável.
E é exatamente aqui que o método começa a fazer diferença.
O ponto de viragem: quando o trabalho começa a ganhar tempo
Há um momento muito concreto em que o trabalho do analista muda de peso.
Não é quando passa a ver menos jogos.
Não é quando o calendário fica mais leve.
Não é quando surgem melhores ferramentas.
É quando o trabalho deixa de ser reativo e passa a ser intencional.
Até aí, o tempo parece sempre curto porque o processo está aberto em demasiados pontos ao mesmo tempo.
O analista erra na escolha dos jogos.
Não formula as questões que precisa de responder ao longo da análise.
Não tem claro para onde deve olhar em cada momento do jogo.
Não estrutura a janela de código com base em prioridades.
Corta tudo e mais alguma coisa.
Acumula centenas de cortes por jogo e, depois, tem dificuldade em transformar volume em informação.
Nada disto é erro técnico.
É ausência de decisão antecipada.
O ponto de viragem acontece quando o analista entra no jogo já com critérios definidos.
Quando sabe distinguir informação estrutural de ruído momentâneo.
A partir daí, algo muda de forma quase silenciosa.
O tempo não aparece de repente.
O que acontece é que deixa de desaparecer com tanta facilidade.
O trabalho começa a fechar-se mais cedo, não porque ficou mais superficial, mas porque passou a ter limites claros.
E isso altera tudo:
➡️ a observação torna-se mais focada,
➡️ a interpretação mais rápida,
➡️ a comunicação mais direta,
➡️ e o impacto no treinador mais evidente.
O ganho não está em fazer menos.
Está em saber, antes do jogo, onde faz sentido investir tempo e onde não.
Quando essa decisão acontece à partida, o analista deixa de correr atrás do jogo.
Passa a acompanhá-lo com mais critério.
É aqui que o tempo deixa de ser o inimigo constante e passa a ser um recurso que, mesmo escasso, começa a ser usado com intenção.
E é precisamente a partir desta mudança de lógica que todo o processo começa a respirar.
Quando o método começa a organizar o pensamento (e não apenas o trabalho)
O momento em que o tempo começa a deixar de ser um problema acontece quando o trabalho passa a estar encadeado.
Quando cada fase do processo deixa de existir isoladamente e passa a servir a seguinte.
Antes de observar qualquer jogo, é fundamental existir uma decisão clara: qual é o objetivo desta análise.
Porque analisar uma equipa adversária, analisar a própria equipa, analisar comportamentos individuais ou preparar um jogo específico não exige o mesmo tipo de informação.
Se esse objetivo não estiver definido à partida, o analista corre o risco de recolher dados que não servem o propósito final e isso consome tempo, energia e foco.
A partir desse enquadramento inicial, a observação deixa de ser aberta.
Passa a ser orientada.
O olhar não anda à procura de tudo o que acontece, mas sim daquilo que responde às perguntas que já existem.
Isso implica decidir, ainda antes do jogo:
➡️ onde vai estar o foco da observação,
➡️ que momentos são prioritários,
➡️ que comportamentos justificam nota ou corte,
➡️ e que tipo de situações podem ser ignoradas.
Quando esta estrutura não existe, a observação transforma-se facilmente numa acumulação caótica de informação.
Quando existe, a recolha começa a servir um propósito claro.
Mas o processo não termina quando a informação está recolhida.
É aqui que muitos analistas continuam a perder tempo.
Porque recolher informação não é o mesmo que transformá-la em conhecimento útil.
Nem tudo o que foi observado deve ser interpretado da mesma forma.
Nem tudo o que foi cortado deve ser comunicado.
Nem tudo o que aconteceu no jogo merece chegar ao treinador ou ao jogador.
Interpretar é selecionar.
É perceber o que explica o comportamento da equipa, o que é estrutural e o que foi apenas circunstancial.
Sem esse filtro, a informação pesa.
Com ele, a análise começa a ganhar clareza.
E essa clareza torna-se ainda mais evidente no momento final do processo: a entrega.
Porque a forma como a informação vai ser comunicada condiciona tudo o que veio antes.
Não se observa da mesma forma quando se vai falar com um treinador principal, um adjunto, ou um jogador.
Não se seleciona a mesma informação.
Não se usa a mesma linguagem.
Não se constrói o mesmo tipo de suporte visual.
Quando isto é pensado, desde o início, o trabalho ganha coerência.
Cada fase alimenta a seguinte.
Nada é feito “só porque sim”.
É neste encadeamento, objetivo claro, observação orientada, interpretação criteriosa e entrega ajustada que o método começa realmente a cumprir a sua função.
Não como algo rígido.
Mas como uma estrutura que retira peso ao processo, ajuda a tomar decisões mais cedo e impede que o tempo se perca onde não acrescenta valor.
É aqui que o analista deixa de sentir que está sempre a correr atrás do jogo.
E começa, finalmente, a sentir que o trabalho está sob controlo mesmo quando o tempo continua curto.
O tempo não muda. O processo sim.
Se ao longo desta edição sentiste que muitas destas situações te são familiares, deixa-me dizer-te uma coisa de forma clara: eu percebo a tua dor.
E sei exatamente o que estás a sentir.
Já estive nesse lugar.
Na sensação constante de estar atrasado.
De trabalhar muito e, mesmo assim, sentir que o tempo nunca chega.
E nem vamos falar do que isso consome a nossa vida pessoal…
Durante muito tempo, achei que o problema era o relógio.
Hoje sei que na maioria dos casos, não é falta de horas.
É falta de uma lógica que organize o trabalho antes de ele começar.
Quando não existe, o processo torna-se pesado, reativo e desgastante.
Tudo demora mais do que devia.
Tudo parece urgente.
E o tempo desaparece em tarefas que nunca foram realmente priorizadas.
Quando essa lógica começa a existir, algo muda.
O contexto continua exigente.
O calendário continua cheio.
Mas o trabalho deixa de ser caótico.
O tempo não aparece mas deixa de ser desperdiçado.
E isso não é importante apenas para analistas.
Também é um desafio real para muitos treinadores.
Treinadores que acumulam decisões, que vivem entre preparar, observar, corrigir e ajustar, e que sentem que o dia a dia os empurra para a reação constante, em vez da construção consciente do seu modelo de jogo.
Em ambos os casos, o problema é o mesmo: trabalhar muito sem uma estrutura que organize o pensamento e as decisões.
É exatamente sobre isso que trabalho nas sessões de consultoria da Analyst OS.
Não para entregar receitas prontas.
Não para impor um método fechado.
Mas para ajudar analistas a construírem um método de trabalho ou a ajustar o seu processo atual e treinadores a desenvolverem um modelo de jogo que faça sentido para o seu contexto.
Se esta leitura te fez sentido, se te reconheceste em alguma destas situações, talvez o problema não seja falta de tempo.
Talvez seja falta de estrutura.
Caso queiras explorar isso com mais calma tens aqui em baixo o sitio certo para o fazer.
Sem promessas rápidas. Apenas processo.
Nós ficamos por aqui.
Voltamos a encontrar-nos na próxima terça-feira, no próximo Bloco de Notas OS.
Até para a semana.