O jogo para lá do jogo

Este fim de semana começou a Premier League.

Em condições normais, isso seria suficiente para passar uma parte considerável do sábado e do domingo a ver jogos. Desta vez, não me apeteceu.

Não foi falta de interesse pelo futebol. Talvez tenha sido precisamente o contrário. Quando passamos tantos dias a observar jogos, selecionar clips, preparar análises e tentar compreender aquilo que está a acontecer dentro do campo, há momentos em que precisamos de nos aproximar do futebol por outro lado.

Acabei por encontrar esse lado na Netflix.

Vi dois documentários: Mourinho e Histórias do Desporto: Reino Unido — O Milagre em Istambul.

O primeiro acompanha o percurso de José Mourinho através de alguns dos contextos mais marcantes da sua carreira. Naturalmente, existe muito para recordar sobre as suas equipas: a organização, a preparação estratégica, a forma como competiam e a capacidade de adaptar o jogo ao adversário.

Mas não foi isso que mais me ficou.

Ao longo do documentário, os jogadores que trabalharam com Mourinho regressam repetidamente à forma como ele os fazia sentir. Falam da confiança que lhes transmitia, da proteção que sentiam, dos níveis de exigência que impunha e da identidade que construía em redor do grupo.

Mourinho não lhes dava apenas um plano para o jogo.

Criava um ambiente onde os jogadores acreditavam no plano, no treinador, nos colegas e naquilo que poderiam alcançar juntos. Em vários momentos, a fronteira entre a equipa e tudo aquilo que existia fora dela parecia ser construída deliberadamente. Havia um “nós” muito forte, e Mourinho colocava-se no centro dessa identidade: para proteger, provocar, exigir e assumir o conflito quando entendia que o grupo precisava disso.

O mais interessante é que, tantos anos depois, é essa experiência que continua presente na memória dos jogadores.

O segundo documentário levou-me até à final da Liga dos Campeões de 2005. O Liverpool chegou ao intervalo a perder por 3-0 frente ao Milan e acabou por produzir uma das recuperações mais marcantes da história do futebol.

Quando os protagonistas contam essa história, porém, não recordam apenas o resultado ou aquilo que aconteceu dentro do campo. Existem outros momentos que continuam presentes na sua memória.

Rafa Benítez reconhece que, até essa noite, defendia que o futebol devia ser jogado com a cabeça. Depois de Istambul, passou a acreditar que também precisava de ser jogado com o coração.

E os jogadores recordam o caminho de regresso ao campo. Estavam a perder por três golos, mas, no túnel, continuavam a ouvir os adeptos a cantar You’ll Never Walk Alone.

A equipa ainda não tinha marcado. O plano ainda não tinha produzido qualquer resultado. O jogo continuava quase perdido.

Mas alguma coisa naquele ambiente parece ter alterado a forma como os jogadores regressaram ao campo.

Foi aí que os dois documentários começaram a ligar-se na minha cabeça.

De um lado, um treinador recordado pela capacidade de construir uma identidade emocional em redor das suas equipas. Do outro, um grupo que encontrou razões para continuar a acreditar quando o resultado lhe dizia que o jogo estava praticamente terminado.

E isso deixou-me com uma pergunta:

Conseguimos analisar aquilo que uma equipa faz. Mas conseguimos realmente compreender tudo aquilo que a leva a acreditar que ainda é capaz de o fazer?

O que conseguimos ver

Nenhuma destas histórias pode ser explicada apenas através da emoção.

O Liverpool não recuperou três golos simplesmente porque os jogadores passaram a acreditar que era possível. Entre aquilo que sentiram no túnel e o resultado final existiram ações, decisões e respostas concretas dentro do campo.

O mesmo se aplica às equipas de Mourinho. O ambiente criado pelo treinador pode ter influenciado a confiança, o compromisso e a relação dos jogadores com o grupo, mas aquilo que chegava ao jogo manifestava-se através de comportamentos concretos.

É precisamente aí que a análise tem valor.

Permite-nos afastar explicações genéricas como “força de vontade” ou “mentalidade vencedora” e procurar compreender o que aconteceu, como aconteceu e que relações tornaram determinado comportamento possível.

Entre sentir e fazer existe sempre uma ação. A análise consegue identificá-la, relacioná-la com o contexto e perceber as consequências que produziu.

A dificuldade começa quando tentamos compreender tudo aquilo que lhe deu força.

Quando o comportamento ganha força

Uma equipa pode estar bem treinada e compreender exatamente aquilo que o jogo lhe pede.

Os jogadores conhecem as referências, identificam o momento de agir e sabem como se devem relacionar com os colegas. O comportamento existe e pode ser reconhecido dentro do campo.

Mas conhecer uma resposta não significa necessariamente executá-la sempre com a mesma convicção.

Duas equipas podem apresentar uma organização semelhante e procurar os mesmos comportamentos. Ainda assim, esses comportamentos podem ter uma expressão diferente.

Numa delas, os jogadores avançam juntos, confiam que o colega vai cumprir a sua responsabilidade e mantêm a resposta mesmo depois de uma primeira tentativa falhar.

Na outra, a estrutura continua presente, mas começa a perder força. Um jogador hesita, outro chega ligeiramente mais tarde e o comportamento que estava coletivamente preparado começa progressivamente a perder coordenação.

A diferença pode não estar no conhecimento do que fazer.

Pode estar na confiança no plano, na relação com o treinador, na crença nos colegas ou na disponibilidade do grupo para continuar a assumir aquela resposta quando o jogo começa a colocá-la em causa.

Estas dimensões não substituem o treino.

A crença não cria uma organização que nunca foi trabalhada. A motivação não oferece referências a uma equipa que não sabe como pressionar, construir ou defender. E nenhuma ideia de “mentalidade vencedora” resolve, por si só, os problemas que existem dentro do campo.

Mas, quando os comportamentos estão preparados, o contexto psicológico e emocional pode influenciar a força com que aparecem.

Pode ajudar a sustentar uma corrida depois de uma primeira pressão ter sido ultrapassada. Pode aumentar a disponibilidade para compensar um colega. Pode permitir que um jogador continue a assumir uma decisão difícil depois de ter errado. Pode manter o grupo ligado a um plano quando o resultado começa a criar dúvidas.

O treinador não prepara apenas aquilo que os jogadores devem fazer.

A forma como comunica, reage ao erro, protege o grupo, distribui responsabilidades e mantém a exigência também influencia as condições em que esses comportamentos serão executados. O ambiente não substitui o treino, mas pode reforçar ou enfraquecer aquilo que foi treinado.

Talvez seja isso que encontramos nas memórias dos jogadores que trabalharam com Mourinho.

Eles não estão necessariamente a explicar os comportamentos táticos das equipas. Estão a descrever algumas das condições que podem ter ajudado esses comportamentos a manter intensidade, compromisso e consistência.

E talvez seja também isso que torna o regresso do Liverpool ao campo, em Istambul, tão interessante.

Os adeptos não deram aos jogadores uma nova solução para o jogo. Mas, segundo os próprios protagonistas, fizeram-nos sentir que continuavam acompanhados quando o resultado lhes dava razões para deixar de acreditar.

A análise consegue identificar os comportamentos que surgem depois.

A dificuldade está em perceber como o treino, a confiança, a ligação ao grupo e a crença no plano interagiram para dar força aos comportamentos que observámos.

O que isto muda na análise

A análise procura reduzir a complexidade do jogo sem perder aquilo que é essencial para o compreender.

Observamos comportamentos, identificamos padrões, relacionamos ações e procuramos perceber as consequências de cada decisão. O vídeo e os dados ajudam-nos a transformar impressões em evidências.

Mas existe um risco quando aquilo que conseguimos observar passa a ser tratado como a explicação completa.

Se uma equipa deixa de pressionar com a mesma coordenação, podemos identificar o momento em que o comportamento se começa a perder. Podemos perceber que um jogador já não salta, que os restantes chegam mais tarde ou que as distâncias aumentam.

O que não devemos fazer é assumir imediatamente a causa.

Pode existir um problema de organização. Pode haver fadiga, uma alteração do adversário ou uma dificuldade na interpretação das referências. Mas também pode existir uma equipa que deixou de confiar na resposta, um jogador afetado pelo erro anterior ou um grupo que já não acredita da mesma forma na mensagem do treinador.

As imagens permitem-nos reconhecer a alteração do comportamento. Nem sempre permitem explicar porque aconteceu.

É aqui que o contexto se torna indispensável.

Um analista integrado numa equipa tem acesso a elementos que não existem no vídeo: conversas, reações ao treino, relações entre jogadores, comunicação do treinador e respostas do grupo aos momentos de maior dificuldade.

Essas informações não substituem as imagens. Ajudam a interpretá-las.

Para quem analisa a partir de fora, o limite é maior. Podemos identificar o que mudou, formular hipóteses e relacionar comportamentos com o contexto competitivo. Mas devemos ser mais cautelosos quando atribuímos intenções, estados emocionais ou problemas de relação a pessoas que não conhecemos.

Reconhecer este limite não enfraquece a análise.

Torna-a mais rigorosa.

O objetivo não deve ser encontrar uma explicação absoluta para tudo aquilo que acontece. Deve ser perceber até onde a evidência nos permite chegar e que outras dimensões precisamos de conhecer antes de transformar uma hipótese numa conclusão.

Talvez a análise nunca consiga atribuir um valor exato à confiança, à crença ou à ligação emocional de um grupo.

Mas isso não significa que deva ignorá-las.

Significa apenas que precisa de saber distinguir entre aquilo que consegue observar, aquilo que consegue relacionar e aquilo que ainda não consegue provar.

Cabeça e coração

Quando comecei o Analyst OS, escolhi uma ideia para representar a forma como acredito que devemos olhar para este jogo:

O futebol joga-se com a cabeça.

Continuo a acreditar nisso.

A capacidade de observar, interpretar e decidir é determinante. Uma equipa precisa de referências, os jogadores precisam de compreender o contexto e o treinador precisa de transformar a sua ideia em comportamentos que possam ser reconhecidos e repetidos.

Mas estes dois documentários acrescentaram uma camada a essa frase.

A cabeça ajuda a compreender o que fazer.

O coração, utilizando a expressão de Rafa Benítez, pode influenciar a disponibilidade para continuar a fazê-lo quando o jogo deixa de oferecer garantias.

Não como uma força abstrata que resolve problemas táticos. Nem como uma explicação simples para vitórias construídas através de inúmeras decisões e acontecimentos.

Mas como parte do contexto que pode reforçar a confiança num plano, a ligação entre colegas e a capacidade de um grupo para continuar a responder perante o erro e a adversidade.

Talvez seja isso que os jogadores de Mourinho ainda recordam e que os jogadores do Liverpool sentiram quando regressaram ao campo a perder por 3-0, acompanhados pelo canto dos seus adeptos.

A análise ajuda-nos a identificar as decisões, os comportamentos e as relações que mudaram o jogo. Mas existem dimensões da performance que não cabem completamente num vídeo, num relatório ou numa sequência de dados.

O desafio está em não as transformar em explicações vagas, mas também em não as ignorar: compreender o jogo com rigor e reconhecer as condições humanas que podem dar força aos comportamentos que observamos.

Porque o futebol joga-se com a cabeça.

Mas não só.

Consegues recordar algum episódio recente em que tenhas sentido que a componente mental teve um impacto significativo no jogo?

Pode ser uma reação a um resultado adverso, a resposta de uma equipa depois de um erro ou um momento em que a confiança do grupo parece ter dado outra força aos comportamentos dentro do campo.

Responde a este email e partilha esse episódio comigo. Gostava de perceber que situações te ficaram na memória e aquilo que sentiste que mudou no jogo.

Se não falarmos antes, até para a semana.