Era 1943.
A guerra estava no seu ponto mais brutal e os Aliados tinham um problema concreto: os bombardeiros americanos estavam a ser abatidos em número demasiado elevado para ser ignorado. Cada missão sobre território inimigo custava aviões. Custava vidas.
O exército precisava de uma solução. E a solução parecia óbvia.
Estudar os aviões que voltavam, mapear onde tinham sido atingidos e reforçar a blindagem nesses pontos. Os dados estavam à frente de toda a gente. Centenas de aviões inspecionados. Marcas de bala nas asas, na fuselagem, na cauda. Um padrão claro e repetido.
A conclusão era quase automática: reforçar essas zonas.
Foi aqui que Abraham Wald, um matemático judeu-húngaro a trabalhar para o Centro de Pesquisa Estatística da Universidade de Columbia, fez a pergunta que ninguém tinha feito.
E os aviões que não voltaram?
Wald percebeu algo que os generais não tinham visto: os aviões inspecionados não eram uma amostra representativa de todos os aviões. Eram uma amostra dos sobreviventes. Os aviões que tinham sido atingidos nas asas e na fuselagem conseguiram voltar. Os aviões que foram atingidos no motor e na cabine não voltaram para contar a história.
Os dados não mostravam onde os aviões eram mais atingidos. Mostravam onde podiam ser atingidos e sobreviver.
A conclusão de Wald foi o oposto do que toda a gente esperava: reforçar onde não há marcas. Porque a ausência de danos num avião que voltou não significa que essa zona é segura. Significa que quem foi atingido aí não voltou para ser contado.
O exército seguiu o conselho. E funcionou.
Este erro tem nome. Chama-se viés do sobrevivente. É a tendência para estudar apenas o que sobreviveu a um processo, ignorando o que ficou pelo caminho. É um erro de amostragem com consequências devastadoras porque parece completamente racional até ao momento em que alguém faz a pergunta certa.
(A investigação de Wald foi publicada pelo Center for Naval Analyses e é hoje referência académica na área da estatística aplicada. Fonte: Mangel & Samaniego, 1984, Journal of the American Statistical Association.)
Pode parecer uma história sobre aviões.
Não é.
É uma história sobre o que acontece quando analisamos apenas o que está visível, ignorando sistematicamente o que decidiu o resultado.
Há umas semanas li um artigo de Kaguura Gichuru que me fez pensar nisto de outra forma. Ele falava de uma lei matemática formulada em 1963 por um físico chamado Derek J. de Solla Price. Price estava a estudar publicações científicas e encontrou um padrão que contrariava toda a intuição.
A distribuição de produtividade não seguia uma curva de sino, onde a maioria contribui de forma semelhante. Seguia algo completamente diferente.
A Lei de Price diz o seguinte: a raiz quadrada do número de pessoas num sistema produz metade do trabalho total.
Na prática:
Numa equipa de 100 pessoas, 10 produzem metade do output.
Numa área com 10.000 profissionais, 100 geram metade do trabalho relevante.
No Spotify, 11 milhões de artistas. 50% de todos os streams gerados por 3.300.
Não é injustiça. Não é o sistema viciado. É a forma como sistemas complexos funcionam quando competência, consistência e método se compõem ao mesmo tempo e na mesma direção durante tempo suficiente.
Mas há uma camada disto que raramente é dita com clareza.
Fazer trabalho e fazer o trabalho que importa não é a mesma coisa. A maioria das pessoas tem uma ou duas das peças certas. A raiz quadrada tem todas ao mesmo tempo: competência, consistência, método e critério a compor na mesma direção.
O paradoxo é que não dá para saltar etapas. Não consegues saber quais os aspetos de um jogo que realmente decidem sem teres analisado muitos jogos onde aprendeste a distinguir o que parece importante do que é importante. Tens de fazer o trabalho que não vai a lado nenhum para eventualmente encontrar o que vai.
O problema não é esse processo. Esse processo é inevitável.
O problema é quando as pessoas nunca saem dele.
Ficam em exploração permanente. Acumulam volume. Confundem movimento com progresso. E ao fim de anos, o nível de leitura é o mesmo porque ninguém lhes mostrou onde estava a raiz quadrada do que realmente os fazia crescer.
Wald e Price descrevem o mesmo fenómeno por caminhos diferentes.
Numa distribuição complexa, uma fração minúscula contém a maioria da informação que decide. E o erro humano é sempre o mesmo: analisar o que está visível, o que sobreviveu, o que é mais fácil de medir, em vez do que é realmente decisivo.
Os generais estudaram os aviões que voltaram.
Price mostrou que a maioria do trabalho vem de uma minoria.
O denominador comum: a realidade que decide raramente é a mais visível.
Agora traz isto para o futebol.
Para quem analisa
Pensa no teu processo da última época.
Quantas horas passaste a ver jogo? A construir relatórios? A organizar clips? A acumular informação?
Agora uma pergunta diferente: de tudo isso, quanto mudou genuinamente a forma como leste o jogo? Não quanto produziu. Quanto transformou a tua leitura.
A resposta honesta, para a maioria, é desconfortável.
O analista trabalha muito. Isso não está em causa. Mas grande parte desse trabalho é o equivalente a reforçar as asas do avião. É trabalho que produz, que preenche o relatório, que justifica as horas. Mas não é o trabalho que decide.
O problema não é falta de trabalho. É que ninguém ensinou a distinguir o trabalho que sobrevive à observação do trabalho que realmente muda alguma coisa.
Há relatórios que ficam organizados mas não influenciam nenhuma decisão. Há análises de adversário que documentam tudo e não identificam nada. Há épocas inteiras de vídeo que acumulam volume sem construir critério.
E o mais perturbador: é quase impossível saber qual é qual sem ter tido acesso, pelo menos uma vez, ao processo de alguém que já identificou essa diferença num contexto real.
A raiz quadrada dos analistas que chegam ao futebol profissional não chegou por trabalhar mais. Chegou por trabalhar no sítio certo. E saber onde é o sítio certo não se aprende vendo mais jogos. Aprende-se tendo contacto com quem já percebeu onde estão as marcas que os aviões abatidos deixaram.
Para quem treina
Num jogo de 90 minutos acontecem centenas de eventos.
Passes, duelos, posicionamentos, transições, bolas paradas, ajustes estruturais. Um volume de informação que nenhum ser humano consegue processar por completo em tempo real.
Mas nem todos esses eventos têm o mesmo peso.
A Lei de Price aplica-se aqui com uma precisão incómoda: uma fração dos momentos de um jogo contém metade do que decidiu o resultado. Não metade dos golos. Metade das condições que tornaram o resultado possível.
E o mesmo princípio aplica-se à forma como essa informação chega aos jogadores.
O treinador que chega à reunião de análise com tudo e passa 45 minutos a mostrar clips, não está a preparar melhor a equipa. Está a fazer o oposto. A informação existe. A seleção não aconteceu.
O resultado é paradoxal: quanto mais informação passa, menos fica. O jogador sai da reunião com a sensação de ter visto muito e clareza de zero. Entra em campo sobrecarregado, não preparado.
Isso é o viés do sobrevivente aplicado à comunicação tática. O treinador está a passar tudo o que sobreviveu à análise em vez de identificar o que vai decidir o jogo. A raiz quadrada da informação é o que o jogador precisa de saber com precisão antes do apito inicial. O resto é ruído com aparência de preparação.
O treinador que consegue identificar esses momentos antes do jogo, que seleciona a informação com critério e que prepara a equipa para reconhecer o que realmente decide, não está a trabalhar mais do que os outros. Está a trabalhar no sítio certo.
A questão não é ver mais. Não é preparar mais. É saber onde olhar. E saber o que deixar de fora.
E saber o que deixar de fora é a competência mais rara e menos ensinada em todo o futebol.
Há uma pergunta que vale a pena fazer em silêncio, sem pressa.
Da tua última época, seja como analista, seja como treinador, o que foi a raiz quadrada que realmente importou?
A maioria das pessoas não consegue responder com precisão. Não porque não trabalhou. Porque nunca teve um referencial claro para distinguir o que move de tudo o que preenche.
Isso não é uma crítica. É um diagnóstico.
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